Diseño Organizacional
ETAPAS
Etapa empresarial:
Esta etapa se puede comparar con la primera etapa del desarrollo humano.
Cuando un ser humano nace, requiere de toda la atención y ayuda de sus
padres para seguir creciendo y poco a poco, con el tiempo, podrá ser
auto suficiente. De igual manera, en sus inicios, una organización necesita
cimentar sus bases. Sus fundadores deben estar involucrados en el desarrollo y
dedicar un esfuerzo exhaustivo para que su empresa logre funcionar por sí
misma.
Para identificar esta etapa se pueden señalar las siguientes características:
• Todos los esfuerzos se destinan a establecer en el mercado, los
productos o servicios que la organización ofrece.
• Los fundadores o dueños participan generalmente de manera directa y
dedican sus esfuerzos en actividades de producción y venta.
• En cuanto a sus procesos internos, la organización no está formalizada es
decir, aún no establece una estructura organizacional respaldada en
reglamentaciones, políticas y procedimientos documentados oficialmente.
• La supervisión y el liderazgo se ejercen por parte de los fundadores,
emprendedores o dueños.
• Las jornadas de trabajo son extensas, ya que las necesidades de
supervivencia son fuertes (al igual que un recién nacido que requiere todo
el tiempo de sus padres para sobrevivir en sus primeros meses de vida).
Como en cualquier proceso de cambio y desarrollo existen momentos críticos.
Estos momentos suponen necesidades especiales para lograr con mayor
posibilidad de éxito, la transición de una etapa a otra. La crisis de cada etapa
señala los puntos clave para afrontar nuevos retos, vencer obstáculos y crear
condiciones de desarrollo organizacional. Respecto a la etapa empresarial, el momento de crisis surge, entre otros
aspectos, con la necesidad de liderazgo. En la medida en que la organización
crece, el mayor número de empleados genera problemas y demanda nuevas
necesidades.
Asimismo, en este momento de crisis, los fundadores o dueños se enfocan
principalmente en los asuntos de administración y se origina la necesidad de
deslindar responsabilidades en líderes capaces de continuar coordinando
actividades de producción, venta y dirección de personal. De igual manera, los
fundadores, y ahora los directivos, se ven en la necesidad de re diseñar la
estructura organizacional para adaptarla a una nueva etapa.
Etapa de colectividad:
Cuando una organización logra solucionar la necesidad de liderazgo comienza el
reto de hacer extensivos los propósitos y objetivos al personal. Algunas de las
principales características de esta etapa son:
1. Se cristaliza la división del trabajo.
2. Resulta necesario establecer departamentos regulados por una jerarquía
de mando donde se definan puestos y funciones, los cuales se orientan a
trabajar en función de los objetivos o metas.
3. El personal se identifica con los objetivos oficiales de la organización (la
misión) y trabajan arduamente en función de estos objetivos.
4. Predomina la comunicación informal, es decir, aún no se formaliza por
medio de reglamentos, políticas y sistemas de control; aunque comienzan
a surgir algunos sistemas formales.
5. Los miembros de la organización sienten el crecimiento, es decir, se están
desarrollando junto con la organización y se consideran parte de un grupo
que trabaja para asegurar ese desarrollo.
Retomando la comparación de las etapas del ciclo de vida organizacional con las
etapas del desarrollo humano, la etapa de colectividad se asemeja con la juventud temprana o adolescencia. En este momento, la organización se orienta
a formalizar sus procesos para madurar su estructura y afrontar de mejor
manera nuevos retos y necesidades.
El momento de crisis en esta etapa surge con la necesidad de autonomía. El
personal, administradores de rango inferior y subordinados, quienes han
adquirido experiencia y seguridad a partir del resultado de sus esfuerzos,
comienzan a sentir limitaciones en la toma de decisiones debido a la función que
ejerce la jerarquía de mando, donde las responsabilidades, decisiones y
acciones se centran en niveles de autoridad superior.
Al igual que un adolescente que comienza a buscar autonomía y la posibilidad
de expresar sus ideas y capacidades, al momento de sentir límites por parte de
la autoridad que ejercen sus padres, reacciona generalmente con actitudes de
resistencia.
Por su parte, los altos directivos también muestran cierta resistencia a ceder
responsabilidades, quizás por mantener la seguridad de que las cosas funcionen
bien, ya que fue por medio de su visión y liderazgo como se ha logrado
mantener la organización hasta esta etapa.
En este momento, si los altos directivos de la organización quieren superar con
éxito la etapa de colectividad, deben encontrar mecanismos que les permitan
continuar controlando a los diversos departamentos, pero sin ejercer una
supervisión directa, es decir, delegar a sus administradores de área o gerentes
responsabilidades y oportunidades en la toma de decisiones para que éstos, a
su vez, se apoyen de las capacidades y la participación de sus subordinados.
Cuando un adolescente asimila que sus padres le están brindando confianza y
reconocen en él la capacidad de tomar con responsabilidad sus decisiones, el
joven desarrolla habilidades, actitudes y aptitudes de verdadera autonomía, lo
que le permitirá adquirir madurez para afrontar vivencias más complejas que
requieren decisiones más difíciles de tomar. De forma semejante, en la organización, los directivos deben delegar
responsabilidades y brindarle confianza a la gente que coordina las acciones de
la empresa para que el personal se sienta capaz de hacerlo con verdadero
compromiso y con sentido de eficacia.
Etapa de formalización:
Cuando una organización se encuentra en esta etapa es porque se distingue en
sus operaciones una característica específica: la formalización de los procesos.
Hasta este punto se ha logrado establecer reglas, políticas, procedimientos y
sistemas de control sustentados en documentos oficiales. En otras palabras, se
burocratiza.
Por el motivo anterior, las comunicaciones dejan de ser informales y se tornan
menos frecuentes y menos directas; se formalizan. La mayor parte de la
información se transmite por medio de documentos, que adquieren un carácter
oficial.
Algunas características de esta etapa son:
a. Los altos directivos se preocupan por asuntos de estrategia y planeación y
delegan responsabilidades de operación a los mandos medios.
b. La comunicación es menos frecuente y más formal.
c. Se agregan especialistas a las operaciones de la organización como apoyo
externo.
d. Se crean grupos de productos u otras unidades descentralizadas para
mejorar la coordinación.
e. Se incorporan sistemas de motivación para los ejecutivos para asegurar
su eficacia.
f. Se agregan incentivos y recompensas para asegurar el rendimiento laboral.
g. La presión que supone la implementación de sistemas de control interno y
las demandas de una estructura formalizada ejerce presión sobre los mandos
medios.
Con la implementación de sistemas de control, programas, procedimientos
formales y mecanismos de supervisión y coordinación, viene la burocratización
de los procesos internos. Por tanto, surge la necesidad de incrementar la
documentación en las operaciones de la organización. Esta medida genera que
las comunicaciones se tornen menos estrechas entre los mandos medios con su
grupo de trabajo, y viceversa. En concreto, lo que sucede se considera de
carácter oficial y debe estar por escrito.
Etapa de elaboración:
En este momento la burocracia que caracteriza a la etapa de formalización
parece alcanzar su límite.
Algunas características de la etapa de elaboración son:
1. El control social y la auto disciplina reducen la necesidad de controles
formales adicionales.
2. Los administradores aprenden a trabajar dentro de la burocracia sin
agravarla.
3. Los sistemas formales se pueden simplificar y sustituir con equipos de
administradores y fuerzas de tareas.
4. Para alcanzar la colaboración es frecuente que se formen equipos de
todas las funciones o divisiones de la compañía.
En concreto, al llegar a esta etapa las organizaciones deben renovarse. El
hecho de llegar a esta etapa supone que la empresa ha operado a través de
muchos años, quizás más de diez. Entonces surge un nuevo momento de crisis,
lo que algunos teóricos organizacionales denominan: revitalización.
Retomando la comparación con el desarrollo de una persona, se puede decir
que la etapa de elaboración se asemeja con la etapa de madurez de un ser
humano. Al igual que una persona madura necesita mantenerse lo más sano posible y revitalizar energías; en la etapa de elaboración, la organización
presenta períodos de declinación, los cuales deben alertarla para renovarse en
sus operaciones.
Es en esta etapa cuando se pueden tomar decisiones sumamente radicales para
que la organización permanezca con vida. Tal vez los cambios de altos
directivos con nuevas ideas funcionan en estos momentos.
Por tanto, la sugerencia para los directivos que ubican a sus organizaciones en
esta etapa se orienta a la idea de establecer renovaciones periódicas que les
permitan innovar sus procesos y permanecer vigentes.
En resumen, las etapas del ciclo de vida organizacional representan transiciones
que conllevan cambios organizacionales. En la medida en que las
organizaciones evalúen sus características, factores internos y externos
generarán mejores posibilidades de adaptación y éxito en cada una de las
etapas por las que atraviesan.
ELEMENTOS
1. Planeación:
Se llevan cabo los propósitos, misión, objetivos o metas, las estrategias, políticas, procedimientos, reglas, programas, y presupuesto de la empresa.
2. Organización:
Funciones:
• La identificación y la clasificación de las actividades requeridas.
• La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegación)
necesaria para supervisarlo y,
•
La estipulación de coordinación horizontal ( en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un departamento) en la estructura organizacional.
Jerarquías:
Fijar la autoridad y la responsabilidad correspondiente a cada nivel existe dentro de una organización.
Puestos:
Las obligaciones y requisitos que tienen en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeñada
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por una persona.
3. Integración:
• Selección, es proceso para elegir entre varios candidatos, dentro o fuera de la organización a la
persona mas indicada para ocupar un puesto en ese mismo momento o en el futuro.
•
Introducción, la mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo mas optima y
rápidamente que sea posible al organismo social.
•
Desarrollo, es un método sistemático integrado y planeado que se realiza a través de la capacitación,
el adiestramiento y la formación del personal para elevar la eficacia de grupos de personas y de la
organización o de una unidad organizacional importante.
4. Dirección:
• Autoridad y mando, es el principio del que deriva toda la
Administración y, por lo mismo, su elemento principal, que es la dirección o liderazgo arte o proceso de
influir en las personas.
• Comunicación, es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en
condiciones de comprenderla.
•
Delegación, es la forma técnica para comunicar a los subordinados la facultad de decidir sin perder el
control de lo que se ejecuta.
• Supervisión, es revisar si las cosas se están haciendo tal y como se habían planeado y ordenado.
5. Control:
• Establecimiento de normas, es sencillamente criterio de desempeño, son los puntos seleccionados de
un programa de planeación para que los administradores puedan recibir señales de cómo marchan las
cosas.
•
Medición del desempeño, debe realizarse idealmente con fundamento en la previsión a fin de que las
desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas.
•
Corrección de las variaciones respecto de normas y planes, es el punto de control puede concebirse
como parte del sistema total de administración y ponerse en relación con las demás funciones
administrativas.
MODELOS DE LA ORGANIZACIÓN
Modelo Lineal:
La estructura simple o lineal es definida por Mintzberg (1995) como aquella caracterizada
por la falta de elaboración, una tecnoestructura mínima, un staff de apoyo reducido, una
división poco estricta y una pequeña jerarquía directiva.
Cabe mencionar que la mayoría de las veces una organización nueva durante sus
primeros años suele adoptar este tipo de estructura por su sencillez y eficacia en la
supervisión de tareas y el control de los resultados. En estas estructuras la normalización se orienta hacia las habilidades de los
trabajadores por lo que los procesos están menos formalizados, además de que se basa en la
adaptación interpersonal lo que da como resultado un mayor número de relaciones
informales. El diseño de la estructura se orienta a un desarrollo piramidal en donde la fuerza
influyente es la alta dirección a través de la centralización de actividades, por lo que Bueno
(1997) menciona que uno de los inconvenientes de esta estructura estriba en la excesiva
concentración de autoridad por lo que a medida que la organización crece y las relaciones
se formalizan los procesos tienden a la rigidez y a una respuesta poco eficiente del entorno.
Para compensar estas limitaciones es necesario introducir la descentralización tanto en
vertical como horizontal para dar poder de decisión a los niveles jerárquicos y una
adecuada división administrativa del trabajo.
Modelo Funcional:
Este modelo es definido por Mintzberg (1995) como burocracia profesional y habla acerca
de la estructura como un mecanismo de coordinación, basado en la normalización de
habilidades, donde la parte fundamental se encuentra en el núcleo operacional.
La estructura se apoya en máxima utilización de especialistas en los niveles
jerárquicos principales con el objetivo de incrementar la productividad de la empresa
gracias a la especialización. A los puestos de línea jerárquica se les despoja de cierta
autoridad a favor de los especialistas por lo que se elimina el principio de unidad de mando
de la base operativa ya que el trabajador dependerá de estos para la realización de sus
tareas.
En esta estructura la toma de decisiones se encuentra a cargo de los especialistas
quienes la ejecutan y ponen en práctica en función de sus conocimientos expertos y sus
capacidades técnicas y directivas (Bueno, 1997).
Modelo Adhocrático:
Según Mintzberg (1995) la adhocracia se compone de una estructura sumamente orgánica
basada en la importancia del trabajo en equipo, con una elevada especialización horizontal
del puesto basada en una preparación formal, además de procesos menos formalizados,
mucho más flexibles y orientados a una continua adaptación interpersonal. La adhocracia tiende a evitar las divisiones de trabajo, la diferenciación de unidades, los
comportamientos muy formalizados y los sistemas enfocados a la planificación y control.
En este tipo de estructura tanto los procesos como la información fluyen de forma libre
hacia el lugar donde sea necesario con el propósito de incentivar a la innovación. (Bueno,
1997). Para entender como se da la toma de decisiones en una estructura de adhocracia es
necesario dividirla en dos partes:
• La adhocracia operativa que es la encargada de innovar y solucionar los problemas
que los clientes les presentan directamente, aquí los procesos técnicos suelen ser
complejos y de difícil automatización, el factor central de este diseño es que tanto
las tareas como las operaciones se combinan es un solo proyecto al servicio de los
clientes (Mintzberg , 1995).
• La adhocracia administrativa según Mintzberg tiene una finalidad diferente ya que
distingue claramente entre su componente administrativo y su núcleo de
operaciones, que puede ser eliminado al subcontratar a otras empresas dado que
esos procesos pueden ser automatizados, aquí mas que las operaciones los procesos
administrativos son los básicos para la organización.
Modelo Lineo-funcional:
Mintzberg (1995) nombra a este modelo como burocracia maquinal y lo define como una
estructura cuyo mecanismo es la coordinación basada en la normalización de los procesos
de trabajo con actividades que son rutinarias y especializadas, donde se da la existencia
numerosas reglas y la comunicación es formal en toda la organización.
La esencia de esta estructura radica en la distinción de los procesos técnicos y los
procesos administrativos relativos a la ejecución, supervisión y control de los anteriores con el objetivo de regular estas relaciones. Este modelo se basa en la formalización y
estandarización de las tareas básicas que componen a la organización, sin olvidar el papel
de la supervisión directa y el poder centralizado por parte de los directivos (Bueno, 1997).
En éste tipo de organizaciones la estructura administrativa es más elaborada y las
actividades y tareas a realizar se agrupan de acuerdo a sus funciones. Aquí como se puede
observar que la división del trabajo toma importancia, y como consecuencia se generan
un tipo de status laboral de acuerdo al puesto o función que se desempeñe en dicha
organización, tales como la jerarquía y la diferenciación (Mintzberg, 1995).
De acuerdo con Bueno (1997) este tipo de estructuras suele encontrarse en empresas
grandes de mucha antigüedad que se encuentran en sectores básicos de la economía o en
actividades de escasa competencia y sistemas poco automatizados, así como en entidades
de administración publica.
Modelo divisional:
En la estructura o modelo divisional, descrita por Mintzberg (1995), los factores de
contingencia se dan por los mercados diversificados, es decir ante el crecimiento de las
organizaciones, ya sea por la introducción de nuevos productos, la segmentación de
mercado (en base a los clientes), las funciones empresariales o procesos productivos y
administrativos diferenciados, la entrada a nuevos mercados y la tecnología. Ante estos
panoramas se da un proceso de cambio y de adaptación de la nueva situación de la
estructura.
Este modelo pretende facilitar el proceso de toma de decisiones y permitir cierta
autonomía a las diferentes actividades que se llevan a cabo en la empresa, es un modelo
complejo y característico de empresas que compiten a nivel internacional. Esta división configura unidades administrativas autónomas, como parte de la
estructura de la empresa, pero con responsabilidad en su rentabilidad, planificación,
producción y financiamiento. La estructura divisional se basa en el principio de la
descentralización operativa tanto de forma horizontal como vertical como una solución al
crecimiento diversificado de las empresas.
Modelo Matricial:
Tiene como objetivo “crear un esquema de relación múltiple que facilite la estructuración
de la dirección intermedia y su coordinación con la base operativa de la organización”
(Bueno, 1994, p. 235). Con este modelo se pretende coordinar los procesos y los objetivos de la
organización cuando en esta se puedan dar situaciones de complejidad o de conflicto de
intereses, mediante la combinación de las estructuras de base funcional que ofrecen
especialización y divisionales que se concentran en el logro de resultados.
Este diseño proviene de un modelo de relaciones lineales en dos o más dimensiones
y tiene como consecuencia más de una fuente de autoridad sobre las operaciones con el fin
de dar responsabilidad a los directivos y permitir la coordinación adecuada entre los flujos
de trabajo. Este sistema puede considerarse como un importante medio de enlace en la
organización mediante la integración de diversas relaciones laterales, que muestra énfasis
en la necesidad de coordinar o de diseñar sistemas de enlace de relación múltiple con el fin
de buscar la eficiencia de los distintos procesos de acción que convergen en un determinado
puesto de trabajo el cual tiene que atender a diferentes tareas vinculadas con diferentes
fuentes de poder.
El sistema de coordinación principal de este modelo es la integración tanto de la
normalización de actividades como de los resultados, unidos mediante la adaptación mutua. Esta estructura puede diseñarse para actividades desempeñadas por proyectos o de
producción por pedidos.
Modelo Colegial:
Este modelo es definido por Bueno (1997) como una estructura organizativa aparente, ya
que difiere de las otras estructuras al agregar el concepto de comité o de grupo de trabajo
como un elemento complementario.
Se basa es la formación de comités que tienen como común denominador el lograr
la mejora de las relaciones laterales del mismo nivel y coordinar las líneas jerárquicas con
el equipo directivo y el staff de apoyo. Según este mismo autor un comité se convierte en
una unidad de dirección plural que facilita los problemas de coordinación presentados en
los modelos anteriores.
Las razones que justifican el diseño de los comités son el motivar a las personas a
través de la organización, el coordinar mejor las tareas de los distintos departamentos, el
temor de concentrar el poder en una sola persona y un consenso en la toma de decisiones.
Aunque esto trae también algunas desventajas como lentitud en la toma de decisiones, la
división de la responsabilidad y la falta de iniciativa.
Modelo de Organización Federal:
Es definido por Bueno (1997) como una evolución del modelo divisional en el que la base
es la coalición de las diferentes divisiones y en donde la unidad de decisión central es cada
vez más pequeña. Este modelo caracteriza a las empresas diversificadas en donde hay una
fuerte presencia de alianzas estratégicas.
Esta estructura se caracteriza por la existencia de una diversidad de unidades con su
propia identidad pero unidas bajo una misma misión y cultura, además de que la unidad de
decisión central no dirige ni controla las operaciones si no que mas bien desempeña un papel de apoyo con el fin de mantener la visión y la cultura como valores básicos de
identificación.
Modelo en Trébol:
Este modelo desarrollado por Handy pretende buscar la máxima concentración de
actividades, eficiencia y flexibilidad en la organización ante situaciones de complejidad del
entorno competitivo actual. Se busca a partir de la ruptura de la cadena de valor la máxima
flexibilidad sin que se pierda la integración de las actividades a través de relaciones
contractuales y de autonomía en el desarrollo de muchas de ellas (Bueno, 1997). La estructura de este modelo se basa en dos fases, la primera de ellas se refiere a la
definición de las partes principales que conforman un trébol de tres hojas y la segunda a la
incorporación de una cuarta hoja.
De acuerdo con Bueno la primera hoja esta constituida por los directivos y
trabajadores que configuran a la organización en si, núcleo profesional, el cual define la
cultura y el estilo de dirección de la empresa. La segunda hoja hace referencia a determinar
las actividades que no son necesarias integrar a la organización ya que pueden ser más
eficientes si se subcontratan. La tercera hoja menciona que no es necesario integrar a todas
las personas en el núcleo profesional y con las mismas reglas de funcionamiento y hace
referencia que la fuerza de trabajo flexible puede hacer más dinámica a la empresa. En la
ultima fase del diseño, la cuarta hoja, se pretende que el cliente busque autonomía
mediante una vinculación con la innovación tecnológica que la empresa le proponga, ya
que muchas actividades pueden ser realizadas por el cliente o el mismo puede preferir
llevarlas a cabo.
Modelo de organización en red:
Este modelo representa la mayor fragmentación de la empresa en lo referente a la
distribución de actividades, ya que se sustituyen las operaciones integradas de forma convencional por acuerdos entre diferentes empresas mediante el outsourcing (Bueno,
1997).
Referencias:
Referencias:
Estructura Organizacional (s.f.). Módulo 2. Recuperado de: http://virtualnet2.umb.edu.co/virtualnet/homec.php
Recuperado de: http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/carino_s_al/capitulo2.pdf
Recuperado de: http://moodle2.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/ejec/AE/DO/S06/DO06_Lectura.pdf
Recuperado de: http://recursos.salonesvirtuales.com/assets/bloques//proceso_administrativo.pdf
